Lai gan eksperti joprojām lauž šķēpus, kāds tad ir darbiniekiem piemērotākais pārbaudes laiks – trīs vai seši mēneši, neapgāžama ir patiesība, kas ikvienam darbiniekam, lai ar kādu pieredzes bagāžu tas ienāk organizācijā vai uzņēmumā, līdzīgi kā lidmašīnai, nepieciešams “ieskriešanās periods”, lai sasniegtu simtprocentīgu un vairāk efektivitāti. Šo laika līkni un darbinieka iekļaušanās un iejušanās procesu kopumā organizācijās, izmantojot no angļu valodas “onboarding”, saucam par onboardingu.
Ikviens darbinieks, lai arī ienācis jaunā komandā ar pieredzi, tomēr ir bikls, nedrošs un satraucies. Tikai darba devēja rokās ir nodibināt tādu saikni un izveidot tādas attiecības, kas palīdz darbiniekam justies droši un pārliecinoši paust vai realizēt savu sniegumu. Uz darbinieku fokusētās organizācijās un uzņēmumos ir pat īpašas programmas, arī interaktīvi rīki, mentoru un atbalsta komanda, nemaz nerunājot par sākotnējo darbinieka apmācību. Bet šoreiz es izklāstīšu nevis meistarīgos trikus, bet gan situācijas, kas onboardinga laikā darbinieka drošo piesaisti un iejušanos, secīgi – motivāciju un lojalitāti “nogalina”.
- “Tu jau zini, kas jādara”
Vienalga ar kādu pieredzu darbinieks ienāk komandā, viņš ir jaunais darbinieks, kurš nezina, kā funkcionē konkrētais uzņēmums vai organizācija. Viņš var prast atslēgt durvis un ieslēgt vai izslēgt konkrētu iekārtu vai datoru, tomēr viņš nevar zināt, kā rīkoties ar konkrētu programmatūru, kas izstrādāta vai piemērota konkrētā procesa vadībā vai izpildīt kādus konkrētus nosacījumus komandas sadarbībā. Atstājot jauno kolēģi ar neziņu par jauno darba vidi, apkārtējiem, pienākumiem, kultūru, pastāv risks, ka jaunā darbinieka sākotnējā darba perioda biklums pāraugs bažās par savu atbilstību darba vietai, kā arī kļūdās, kas var tikt mērāmas monetāros vai reputācijas zaudējumos. Turklāt ļaut realizēt iepriekšējo darbinieka pieredzi un prasmes ne vienmēr ir piemērotākais konkrētajai organizācijai un uzņēmumam. Katrā mikrovidē ir ne tikai profesionāli pienākumi, kas jāpaveic, bet arī virkne nerakstītu likumu, kas atšķiras. Ja tos jaunais darbinieks neuzzina, tad nevaram prasīt to izpildi.
Kurators, aizbildnis, mentors – sauciet kā gribiet, bet ikvienam jaunajam darbiniekam ir nepieciešams kāds, kurš zina un pastāsta ne tikai par veicamo, bet arī iekšējo kultūru, tradīcijām, nerakstītajiem likumiem, pieredzi, palīdz iejusties un apgūt darba vidi. Mentors noteikti ir svarīgs pirmajā mēnesī. Turpmākajā laika periodā ir jānodrošina tā pieejamība un iesaiste pēc nepieciešamības. Vadītājam pašam nav jāmentorē. Turklāt starp darbiniekiem un vadītājiem bieži ir subordinācijas attiecības, kas rada uzticēšanās barjeras. “Iemest, lai peld un tad skatīsimies, kas sanāks” pašos pamatos ir kļūda – tā dēļ darbiniekus darbā nepieņem. Savukārt mācīties darot kvalitatīvāk ir iespējams, ja ir mentora atbalsts, nevis “darot eksperimentējot”. Mentorus organizācijas un uzņēmumi var veidot mērķtiecīgi, atlasot no komandas tos, kuri šo uzdevumu var paveikt sekmīgāk gan savu personisko, gan profesionālo kvalifikāciju dēļ, apmācot un motivējot šim procesam. Bet var arī vienkārši nozīmēt no situācijas uz situāciju atbilstoši nepieciešamībai tos kolēģus, kas ir ne tikai zinoši un prasmīgi, bet arī pozitīvi noskaņoti un lojāli organizācijai vai uzņēmumam.
- Nepamatoti darba uzdevumi
Nepamatoti darba uzdevumi ir vai nu tādi, par ko nav iepriekš panākta vienošanās (atnācu strādāt par kasieri, bet man jāmazgā arī logi un grīdas) vai tādi, ko sākotnējā periodā, īpaši darbiniekiem bez pieredzes patiešām nav jēgpilni prasīt, jo trūkst zināšanu un prasmju. Pārliecība, ka darbiniekam jau nav kur sprukt vai arī “pie mums visi dara visu”, vai “es maksāju algu, es nosaku noteikumus” ir ātrākais ceļš uz demotivāciju.
Jaunie darbinieki, visbiežāk, organizācijās ienāk entuziasma pārpilni un gatavi darīt – dažkārt pat vairāk, nekā amats un darba laiks to prasa. Tomēr darba devējam ir jārēķinās, ka “ieskriešanās” periodā visbiežāk tomēr nav iespējams sasniegt maksimālus rezultātus un bieži virsstundu darbs vai vēlme uzņemties papildu pienākumus saistīta ir zinātkāri apgūt organizācijas vai uzņēmuma darbības laukumu un pozicionēt sevi kā atsaucīgu darbinieku. Maksimālo rezultātu mēs varam sagaidīt pusgada gada laikā. Taču izmantojot prasmīgi onboardinga pieeju šo procesu ir iespējams paātrināt.
Vēl viens “veids, kā nokaut” pirmo iespaidu, ir pirmajā darba dienā un darba nedēļā censties realizēt ar jaunā darbinieka resursu maksimālo programmu – aizkavētie darbi (jo mums Tevi vajadzēja jau vakar) un atbildības vai iepriekšējo kļūdu “nogrūšana” un, protams - nepamatoti darba uzdevumi, kas neatbilst kvalifikācijai un iepriekš panāktajai vienošanai.
Jaunais darbinieks prasa papildu uzmanību un tas nāk komplektā ar atzinību. Novērtējiet mazāko izdošanos, centību, paveikto darbu ar vienkārši “Paldies!”. Tas uzņēmumam naudas izteiksmē nemaksā tieši neko. Savukārt darbiniekam tā ir nemateriālā motivācija, kas iedrošina un dod ierosmi turpināt.
Baumošana, aprunāšana, informācijas un iesaistes trūkums ir tipiskas organizācijas kultūras iezīmes, kas jaunajiem darbiniekiem liek apšaubīt savu klātesamību organizācijā un uzņēmumā. Bieži iepriekš minētais iet roku rokā ar empātijas trūkumu – nevienam pat prātā neienāk iedomāties sevi jaunā darbinieka vietā un izprast viņa individuālās vajadzības.
Rezumējot iepriekš rakstīto – darbinieka iekļaušanās organizācijās bez atbalsta ir kā spēle “Klusie telefoni”. Darba devējs gaida vienu, bet darbinieks dara ko citu. Onboardings bez onboardinga ir risks uzņēmuma rezultatīvo rādītāju, jo darbinieku iejušanās, vēlāk arī iesaiste, ir visciešāk saistīta ar motivāciju un lojalitāti, kā arī to, lai pienākumu izpilde pilnā apmērā tiktu uzsākta pēc iespējas ātrāk. Neveiksmes darbinieku iekļaušanā ir risks lojalitātei un reputācijai, kas ir ilgtermiņa investīcija ikvienam uzņēmumam. Un visbeidzot – šis ir darbinieku laikmets un koncentrēšanās uz darbinieka individuālajām vajadzībām nav darbinieka kaprīze vai pieprasījums, tā arī ir uzņēmuma nepieciešamība.
Raksts pubicēts www.ibizness.lv 3.11.2022.
